domingo, 15 de março de 2015

Estudo Sobre Madeirite Plastificado da ufjf

Prof. Romir Soares de Souza Filho, D. Sc. Juiz de Fora Junho – 2007 ii Resumo da monografia apresentada à Coordenação de Curso de Engenharia de Produção como parte dos requisitos necessários para a graduação em Engenharia de Produção. APLICAÇÃO DO SISTEMA MRP À CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE CASO EMPREENDIMENTO BOSSA NOVA Elias Horn Miana Orientador: Clóvis Neumann Curso: Engenharia de Produção Resumo O objetivo deste trabalho foi o de implementar o sistema Materials Requirements Planning (MRP), ferramenta de planejamento e controle de produção, na função compras de uma empresa da construção civil, desde sua fase de planejamento até o controle semanal da emissão de ordens de compras, com quantitativos atualizados para a sua programação e para a gestão do estoque. A metodologia empregada foi coletar os dados necessários para os cálculos nas plantas de forma da edificação e do planejamento físico do empreendimento onde realizou-se o estudo de caso, além da pesquisa da Tabela de Composição de Preços para Orçamentos (TCPO). Esses dados subsidiaram os cálculos, que foram realizados somente para o material chapa de compensado plastificada 12 mm. Os resultados demonstram que a aplicação do sistema MRP é um meio para facilitar a programação, o controle e o fluxo de informações para as tomadas de decisão entre os setores de produção e compras, servindo de base para o questionamento das metodologias de planejamento empregadas na compra e utilização dos materiais na construção. Palavras-Chave: Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP), Construção Civil, Gestão de Materiais. Juiz de Fora Junho – 2007Considerações Iniciais Frente aos problemas ligados à gestão de empreendimentos na construção civil, a necessidade da utilização de pensamentos de planejamento no intuito de prever, definir a linha de conduta a ser seguida, as etapas a vencer, o meios a empregar e os resultados a atingir são fundamental para a competição e ascensão no mercado. Ferramentas, procedimentos e metodologias para a melhoria da qualidade e produtividade existem para reduzir erros e imprevistos e devem ser aplicados com esse foco. 1.2 Definição do Problema A construção civil apresenta características tais como o pouco uso e o desenvolvimento insuficiente de novas tecnologias, o desperdício de materiais, a baixa qualificação profissional e a qualidade de vida dos trabalhadores que são bastante expressivas. (COLOMBO, 2002). Uma das correntes, a lean construction, também conhecida como construção enxuta, direciona suas ações para "enxugar" a obra de todas as atividades que não geram valor, ao contrário um desperdício de recursos. Neste, a proposta é reduzir custos sem necessidade de investimentos, somente através de uma melhor organização do processo hoje desorganizado, eliminando reservas de mão-de-obra ociosa, otimizando cada recurso disponível e assim aumentando a produtividade e minimizando desperdícios, (SENRA, 2000). 2 Segundo Lantelme (1994), a industria da Construção Civil, pouco habituada à prática de medição, encontra-se extremamente carente de dados que possam fornecer aos gerentes informações quanto ao desempenho atual de suas empresas e quanto às ações a tomar para a melhoria de qualidade e produtividade de seu processo produtivo. Ressalta-se, entretanto, que o setor produtivo da construção civil não é o principal vilão do desperdício e conseqüente perda de produtividade dessa indústria. Os demais setores têm um grande desperdício, porém, como na maioria dos casos, não são facilmente identificados. O problema focado no trabalho é justamente relacionado às características de desperdício e perda de produtividade presentes na construção civil gerados pelo setor de compras, resultando altas taxas de perdas em todo o processo. Especificamente no empreendimento Bossa Nova da empresa Pangea Empreendimentos Ltda, objeto deste estudo, a falta de organização e perda de produtividade presentes são devido a falta de planejamento e organização administrativa, destacando-se o setor de compras da empresa. A estrutura administrativa da construtora é formada pelo setor de Engenharia, onde as ordens de compra são geradas, o setor de compras, financeiro e Recursos humanos. Com a ordem de compra em mãos, o setor de compras realiza a aquisição dos materiais e o setor financeiro faz o controle contábil e de custos referentes a cada empreendimento. A Figura 1 mostra a estrutura administrativa da empresa e a Figura 2 o procedimento de ordem de compra da mesma. Muitas obras sendo feitas e enviando ordens de compra ao mesmo tempo fazem do setor compras um dos gargalos do processo. Isso ocorre devido a rapidez com que as obras estão sendo realizadas e no setor ter somente uma pessoa para realizar, sem o apoio de uma ferramenta de planejamento das necessidades de materiais, o trabalho de análise do que se está comprando, a quantidade, especificações de qualidade, prazo de entrega e de pagamento e enfim, realizar a compra sem . Assim, compras com quantidades, especificações de materiais diferentes do solicitado, na data incorreta são fatos que ocorrem frequentemente. Identificado esse problema, surgiu a necessidade de implantar uma ferramenta pela qual o setor de compras se baseasse para realização de suas atividades. 3 Diretoria Engenharia Compras Recursos Humanos Finanças Figura 1 – Estrutura Administrativa Figura 2 - Procedimento para a emissão da Ordem de Compra 4 1.3 Objetivos O objetivo do presente trabalho é implantar um sistema MRP aplicado ao setor da Construção Civil para o produto chapa de compensado plastificada de 12 mm. 1.3.1 Objetivos Específicos: ¾ Implementar uma ferramenta de planejamento e controle de produção para subsidiar as tomadas de decisão da função compras desde sua fase de planejamento, acompanhamento e controle semanal da emissão de ordens de compras. ¾ Fornecer quantitativos atualizados para a programação de compra e gestão do estoque. . 1.4 Justificativas No setor do mercado a competitividade entre as empresas é um fato que está obrigando uma reestruturação no modo gerencial das mesmas, o qual, frente a um mercado consumidor cada vez mais exigente quanto a qualidade, deve visar rapidez, preço, confiabilidade, flexibilidade e qualidade através do aumento da produtividade. Segundo Lantelme (1994), no mundo inteiro, novas relações econômicas estabelecem uma maior competitividade entre as empresas. Assim, frente a um mercado cada vez mais exigente quanto à qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela indústria, crescem as atenções para com a melhoria do desempenho da empresa, principalmente, quanto à qualidade e produtividade. O aumento da produtividade é hoje condição essencial para a sobrevivência de uma empresa nos mercados nacional e internacional. Em particular, a Construção Civil carece de instrumentos próprios para a mensuração e avaliação da produtividade, que permitam discussões objetivas e favoreçam o aprimoramento dos processos construtivos. (Ibidem. pág. 15). 5 Campos (1992) coloca como princípio básico para o se atingir qualidade e produtividade “falar, racionar e decidir com dados e com base em fatos’, ressaltando a necessidade de ‘tomar decisões em cima de dados e fatos concretos e não com base na experiência, bom senso, intuição ou coragem”. Diversos estudos sobre o gerenciamento da construção civil consideram a precariedade de planejamento e controle de custos, prazos e qualidade na construção civil como uma das causas da baixa eficiência e gerenciamento das empresas da construção civil e apontam que isto decorre, em grande parte, das deficiências do processo, coleta de dados e retroalimentação de informações. Estas considerações vêm que a utilização de irformações na tomada de decisão é praticamente inexistente nas empresas de construção civil. [HARRIS & McCAFFER (1997), SCOMAZZON (1987); LEDBETTER et al.(1989), PICHI (1993) apud Lantelme (1994, pág. 15). Observa-se no setor da construção edificações algumas experiências na implantação de programas de racionalização, eliminação de desperdícios, melhoria de qualidade e produtividade, caracterizando-se por uma maior integração dos elementos do processo de produção, principalmente o humano, atuando nas diversas fases do processo produtivo, não somente na fase de produção. [PICCHI (1993); FARAH (1993); SOUZA e FORMOSO (1992)] apud Junior (1996). No entanto, FARAH (1993) coloca que as mudanças implementadas não se dão de forma homogênea em todo o setor, variando segundo o segmento de mercado, o regime de construção adotado, e o perfil da empresa. A necessidade de desenvolver uma ferramenta de gestão pela qual o setor de compras diminuísse os erros que cometia com frequência era presente na empresa Pangea, onde foi realizado o estudo. Nesta os procedimentos relacionados com a organização e otimização do processo de compra não são dados com a relevância necessária e a diminuição dos custos devido à perda de produtividade causada por esse setor passou a ser prioridade. Com a implantação do MRP, busca-se o aumento da produtividade no que tange o fluxo de informação e tomada de decisão com o setor de engenharia e nas atividades desse setor. Além disso, o processo fluirá mais sem causar aborrecimento entre os funcionários, aumentaria a interface do planejamento físico da obra com o setor de compras, atrasos na construção seriam evitados e a qualidade do ativo construído garantida. 6 O trabalho desenvolvido propôs um meio para melhorar o setor de suprimentos na engenharia civil com o intuito de prever e reduzir erros no setor de compras e na gestão de estoque. 1.5 Metodologia Realizou-se uma pesquisa bibliográfica fornecendo elementos que servirão como base conceitual sobre as principais abordagens relacionadas ao Planejamento e Controle de Produção, e instrumental para a aplicação do sistema MRP aplicado à construção Civil, de modo a obter uma proposta para o problema da pesquisa. Após, foi desenvolvido o sistema MRP o qual teve como produto final as informações resultantes que subsidiaram o processo de tomada de decisão e planejamento de obra quando da necessidade do setor de compras fazer os pedidos do insumo madeirite. Essas informações foram dispostas numa planilha indicando o programa de pedidos para os materiais utilizados na construção do empreendimento. Para fins de pesquisa os dados coletados e cálculos realizados foram voltados somente para a necessidade de madeirite (chapa de compensado plastificada 12 mm). Os dados utilizados nos sistema MRP foram coletados baseados nas plantas baixas de cada pavimento, no memorial de cálculo e no planejamento físico da construção do edifício Bossa Nova da empresa Pangea Empreendimentos Ltda., localizado na Rua Luz Interior, nº. 67 no Bairro Estrela Sul e no período desta monografia está em fase estrutural. O edifício apresenta 12 andares e a Pangea é uma empresa de empreendimentos imobiliários, que oferece soluções inteligentes para projetos residenciais, comerciais, industriais e institucionais, buscando conceitos inovadores, garantia de ótima localização e valorização de áreas na cidade de Juiz de Fora e região. Como supracitado, os dados coletados e cálculos realizados foram voltados somente para a necessidade do insumo madeirite. O madeirite é utilizado para a construção de formas de vigas, pilares e lajes na construção civil. Os tipos de madeirite presentes no mercado variam de 8 a 20 mm podendo ser plastificados, que permitem uma reutilização maior ou colados com cola fenólica, sendo menos resistentes. Para o cálculo da área de forma utilizada em cada pilar, viga e laje do empreendimento foi utilizado a ferramenta AUTOCAD do Microsoft Office. Os índices de 7 reaproveitamento do material em questão foram coletados do TCPO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos), Ed. Pini, 2003 utilizado na construção civil para a formulação de orçamentos. As planilhas básicas foram estruturadas baseando-se em modelos de planilhas para o cálculo das necessidades de materiais já existentes. O PMP, dados de entrada do MRP, os quais mostram a programação de produção no curto prazo, neste trabalho é o planejamento físico da obra com a programação da concretagem de cada pavimento do empreendimento. O método utilizado para a coleta e o cálculo dos dados, e a utilização de índices de reaproveitamento de material pré-estipulados encontrados no TCPO não coloca em questão as técnicas construtivas utilizadas pela empresa no uso e processamento do material estudado (madeirite). A metodologia de compra e utilização do material pode causar perda de material em processo consideravelmente, o que acarreta em aumento dos custos. Porém, a análise dessa metodologia utilizada pela empresa não é o foco da pesquisa. 1.6 Descrição do Setor Brites (1998) descreve a Engenharia Civil como sendo a arte de aplicar conhecimentos científicos e tecnológicos no direcionamento dos recursos e forças naturais para o uso, conveniência e bem-estar dos seres humanos. É um campo extremamente diversificado, cujos ideais de eficiência, economia e adequação ambiental são os mesmos que alimentam a moderna vida civilizada. Segundo a Fundação João Pinheiro (2000) apud Dacol (1996), em diagnóstico da Indústria da Construção Civil Brasileira este setor tem papel importante no processo de desenvolvimento do Brasil: “a atividade construtora é uma das responsáveis pela criação das próprias bases da moderna sociedade industrial, assumindo a função de montagem da infra-estrutura econômica e social indispensável ao prosseguimento do processo de industrialização”. O setor ainda serve de maneira eficaz para retomar o crescimento e diminuir o desemprego dada sua capacidade de gerar vagas diretas e indiretas no mercado de trabalho, absorvendo uma boa percentagem da mão-de-obra nacional. A “indústria da construção pode contribuir, de modo decisivo, para a solução de diferentes problemas estruturais que afligem o Brasil, ou seja, como forma de suprir o déficit habitacional”. Clareia-se, assim, o papel estratégico deste setor em dois aspectos importantes de nossa sociedade, o déficit habitacional e o desemprego, que fazem parte de nossas preocupações. 8 Capítulo II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Planejamento e Controle de Produção Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP), (JÚNIOR, 1996). Zacarelli (1979) denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988) "o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica". Na visão de Martins (1993), o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros. 9 Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura. A Figura 2 - Fluxo de informações do PCP relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP. Figura 3 – Fluxo de Informações do PCP Fonte: Adaptado de Slack (2002). “Pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à integração da manufatura. “ (JÚNIOR, 1996, pág. 13). Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP. 10 No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da conFiguração organizacional adotada pelo sistema de manufatura. (MARTINS, 1993). Silver & Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP: • Nível Estratégico (longo prazo); • Nível Tático (médio prazo); • Nível Operacional (curto prazo) A Figura 4 ilustra os níveis hierárquicos das atividades de PCP. Previsão de Demanda Planejamento e Controle da Distribuição Planejamento do Produto Acabado Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Planejamento Mestre de Produção Planejamento Agregado de Produção Planejamento de Recursos de Longo Prazo Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Controle da Produção de Materiais Programação e Sequenciamento da Produção Planejamento e Controle de Capacidade Figura 4 - Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção. Fonte: Adaptado de Silver & Peterson (1985). As atividades que precedem o MRP serão descritas sucintamente a seguir. 11 2.2 Previsão da Demanda As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura, são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa. (JÚNIOR, 1996). As previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). Um bom sistema de previsão deve ter boa acuracidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças, (Ibidem. pág. 16). 2.3 Planejamento de Recursos de Longo Prazo Segundo Tubino (1997), Planejamento de recursos de longo prazo é o planejamento estratégico da Produção, que consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Júnior (1996) refere-se ao planejamento de recursos de longo prazo como a necessidade das empresas preparar planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo. 2.4 Planejamento de Agregado de Produção “O planejamento Agregado é necessário na Administração da Produção e Operações porque ele proporciona:” (FRAZIER, 2005, pág. 235 ) 12 • Instalações amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga e a subcarga, reduzindo assim os custos de produção. • Um plano para a mudança sistemática da capacidade de produção para atender os picos e momentos de baixa demanda esperada. • Capacidade de produção adequada para atender a demanda agrada esperada. • Obter a máxima produção para a quantidade de recursos disponíveis, o que é importante em tempos de recursos escassos de produção. Segundo Júnior (1996), o planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subsequente e mais detalhada. 2.5 Planejamento Mestre de Produção “O Planejamento Mestre de Produção define a quantidade de cada item final a ser concluída em cada semana do horizonte de planejamento de curto prazo. Itens finais são produtos acabados, ou peças que são embarcadas como itens finais.”, (FRAZIER, 2005, pág. 249). O PMP é o componente central da estrutura global apresentada na Figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP, (JÚNIOR, 1996). Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de componentes para se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de níveis intermediários. 13 Para Higgins & Browne (1992), o PMP é um elemento fundamental na compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing. 2.6 Planejamento da Necessidade de Materiais (MRP) É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados, (JÚNIOR, 1996). Segundo Frazier (2005), o MRP inicia-se com princípio de que muitos materiais mantidos em estoque têm demanda dependentes. Materiais mantidos em estoque de matérias-primas e produtos parcialmente concluídos mantidos em estoque em processo são materiais com demanda dependente. A quantidade de um material em particular com demanda dependente e que é necessário em qualquer semana depende do número de produtos a serem produzidos que exigem esse material. A demanda por matérias-primas e produtos parcialmente concluídos não tem de ser prevista, portanto, porque, se for conhecido quais produtos devem ser produzidos numa semana, a quantidade de material necessário para produzir estes produtos acabados pode ser calculada. No caso de itens que possuem tanto demanda dependente como independente, por exemplo, itens componentes que são vendidos como reposição, a parte da demanda independente deste item deve ser calculada com base em modelos de previsão da demanda e somadas à demanda dependente obtida pelo MRP para chegarmos às necessidades brutas do item, (TUBINO,1997). A Figura 5 – Sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais demonstra os principais elementos dos sistemas de planejamento das necessidades de recursos de uma empresa. 14 Demandas Estimadas por itens finais P&D(Pesquisa e Desenvolvimento) Armazens e Filiais Pesquisa de Mercado Previsão da demanda do Cliente Pedidos dos Clientes Produção Necessária de Itens Finais Situação do Estoque de Itens Finais Políticas de Dimensionamento de Lotes e Estoque de Segurança Planejamento da Capacidade de Médio Prazo (RCCP) Programa Mestre de Produção Experimental (MPS) Modificações no MPS Modificações no MPS Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) Materiais disponíveis? Capacidade Economicamente Disponível? Plano das Necessidades de Materiais Programa Mestre de Produção (MPS) Plano das Necessidades de Capacidade Compras, Planejamento e Controle Programação e Controle do Chão de Fábrica Figura 5 – Sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais Fonte: Adaptado por Gaither & Frazier (2005). 15 Segundo Kraemer (2000), MRP é um sistema que transforma o cronograma de produção em necessidades líquidas para cada componente necessário para cumpri-lo. É o conjunto de técnicas que utiliza as listas de materiais, os dados do controle de estoques e o programa de produção, para calcular as necessidades de materiais, acionar e controlar a emissão de pedidos de ordens de fabricação, controlar e gerenciar os estoques e a produção . Originalmente o conceito MRP utilizado nos anos 60, se referia ao planejamento das necessidades de materiais para manufatura. Atualmente o conceito MRP está focado na gestão de operações como um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos do negócio. Normalmente, o MRP é usado em empresas de manufatura, e o seu papel é de apoiar a decisão sobre a quantidade e o momento do fluxo de materiais em condições de demanda e serviços, (FRAZIER, 2005). A experiência tem mostrado que um bom MRP pode reduzir os níveis dos estoques, liberando capital de giro e espaço físico, permitindo a implementação de novas linhas de produção com estes recursos, criando um círculo virtuoso: redução dos níveis de estoques => aumento da capacidade de produção => aumento dos lucros => maior capacidade de investimento. O MRP permite que as empresas calculem os materiais dos diversos tipos que são necessários e em que momento, garantindo que sejam providenciados a tempo, para que se possam executar os processos de manufatura. (Ibidem. pág. 317). O MRP utiliza como dados de entrada os pedidos em carteira bem como a previsão de vendas que são passados pela área comercial da empresa. Exemplo: imagine que você vai fazer uma festa para 40 pessoas daqui a duas semanas; se você vai oferecer churrasco, salgados, cerveja e refrigerantes, antes de ir as compras, você deverá fazer uma estimativa do consumo de cada tipo cada pessoa deve consumir. Se você já tem em casa alguns itens (estoque) você pode descontar este estoque dos itens a adquirir, chegando a quantidade necessária de cada item. Talvez você queira que alguns itens fiquem em estoque ou se constituam em uma reserva caso os convidados consumam mais do que o esperado ou mesmo que venham mais pessoas do que o esperado, (SLACK, 2002). Segundo Tubino (1997), o MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos com uma grande complexidade, tendo como ênfase à utilização de informações sobre clientes, fornecedores e produção para administrar fluxos de materiais, de modo que os lotes de matérias-primas sejam planejados para chegar a uma fábrica mais ou menos quando necessário para fazer lotes de peças e submontagens, que por sua vez serão feitas 16 e entregues a montagem final quando se fizerem necessários, permitindo que os produtos acabados sejam montados e embarcados quando efetivamente os clientes necessitem deles “Há várias características dessa estrutura de produto e do MRP em geral que devem ser notados neste momento:” (SLACK, 2002, pág. 460). • Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias; isso significa que o MRP deve conhecer a quantidade adequada de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades. • Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura do produto; Isso significa que o MRP deve levar em conta esse fato e, a cada estágio, somar as necessidades para determinar quantos itens são necessários no total. • A estrutura de produto para quando chegam os itens que não são fabricados pela empresa; por exemplo, uma empresa fabrica e fornece as bandejas internas de plástico para a montagem de um produto final. Esse fornecedor precisa conhecer a estrutura de produto para bandeja-a quantidade e a cor que são necessários-, mas o sistema MRP do fabricante do jogo trata a bandeja plástica como único item comprado. Isso acontece mesmo no caso de módulos e sub-montagens complexas, como as compradas por um fabricante de computadores. As estruturas de produto desses itens não são relevantes para o seu sistema MRP, com exceção do que concernem as implicações sobre o lead-time (tempo de processamento) necessário para obtê-los. 2.6.1 Objetivos do MRP: “Os gerentes de Operações adotam o MRP por estas razões:“ (FRAZIER, 2005, pág. 312) • Melhorar o serviço ao cliente; • Reduzir investimentos em estoque; • Melhorar a eficiência operacional da fábrica. Melhorar o serviço ao cliente significa mais do que apenas ter produtos disponíveis quando pedidos dos clientes são recebidos. Ter clientes satisfeitos significa cumprir promessas de entrega e abreviar tempos de entrega, (Ibidem. Loc. cit). 17 Os modelos de controle de estoque baseados na lógica do MRP, ou dos cálculos das necessidades de materiais, são modelos normalmente incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplos, conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource Planning), que busca, via informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção (TUBINO,1997). 2.6.2 Cálculo MRP: Examinaram-se todas as informações necessárias para que a operação comece a planejar o processo. Embora sejam pré-requisitos necessários ao MRP, não são o “coração” do procedimento. Na verdade, o MRP é um processo sistemático para considerar essas informações de planejamento e calcular a quantidade e o momento das necessidades de recursos que irão satisfazer a demanda, (SLACK, 2002). A Figura 6 mostra simplificadamente o processo pelo qual o MRP calcula as quantidades de materiais necessários. O MRP toma o PMP (o programa de produção par a cada item final) e “explode” esse programa por meio de uma lista de materiais de nível único, verificando quantas submontagens e componentes são necessários. Antes de descer para o próximo nível da estrutura do produto, o MRP verifica quantos materiais necessários estão disponíveis em estoque. Ele gera então a “ordem de trabalho” ou requisições para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam o programa que será explodido pela lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo na estrutura. Novamente, o estoque disponível desses itens é verificado; ordens de trabalho são geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica, e são também geradas as ordens de compra para as necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de fornecedores. Esse processo continua ate que se chegue ao nível mais baixo da estrutura do produto, (SLACK,2002). 18 Registro de Estoque Lista de Materiais Registro de Estoque Registro de Estoque Lista de Materiais Ordens de Trabalho para os itens de nível 0 Programa Mestre de Produção Ordens de Trabalho para os itens de nível 1 Ordens de Trabalho para os itens de nível 0 Nível 0 Nível 1 Nível 2 Figura 6 – Cálculo de necessidades líquidas no MRP Fonte: Adaptado por Gaither & Frazier (2005). “As tabelas MRP apresentam os parâmetros gerais de controle do item: a especificação e o código do item, o tamanho do lote de reposição e do estoque de segurança, e o lead time necessário para repor estes itens.” (FRAZIER, 2005, pág. 323). 19 2.6.3 Vantagens e Limitações do MRP: Uma das principais vantagens do MRP é a sua natureza dinâmica. É um sistema que reage bastante bem às mudanças. Esta é uma condição que se torna mais importante a cada dia, num ambiente competitivo que é cada vez mais turbulento. A mudança de um item de programa-mestre pode parecer simples, mas, na verdade, pode afetar centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influência sem um sistema do tipo MRP ou MRPII seria bastante difícil. Essa característica faz com que o MRP seja mais útil para situações em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vários níveis e vários componentes por nível e em que as demandas sejam instáveis, (GIANESI, 1993). A lógica do MRP permite que se trate de forma mais apropriada os itens de demanda dependente do que a lógica de ponto de reposição, cujos modelos mais conhecidos para o cálculo de seus parâmetros (o próprio ponto de reposição e o tamanho do lote de reposição) assumem demanda constante ao longo do tempo. Enquanto esta hipótese pode ser mantida para itens de demanda independente, é muito difícil mantê-las para seus componentes, que apenas terão quantidades eventuais demandadas quando do atingimento do ponto de reposição dos itens pais, tornando os modelos inadequados e os lotes “econômicos” e “nãoeconômicos”, (FRAZIER, 2005). O sistema MRP tem também importantes limitações que devem ser bem compreendidas por todos aqueles que o utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidades de utilizá-lo. Uma delas é que o MRP é um sistema “passivo”, no sentido de que aceita sem questionar seus parâmetros, com tempos de preparação de máquina (incluindo no tempo de ressuprimento), níveis de estoques de segurança, níveis de refugos, entre outros, não incluindo nenhuma sistemática de questionamento e melhoria destes parâmetros. O MRP automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns de seus críticos mais ácidos. O MRP, por ser passivo e centralizado, também, não parece favorecer que os operários se engajem na melhoria do sistema produtivo, já que o MRP e mais o MRP II assumem as responsabilidades por grane parte das decisões deixando os operários na função de “cumpridores” do plano, (GIANESI, 1993). 20 2.7 Planejamento e Controle da Capacidade Segundo Frazier (2005), o planejamento e controle da capacidade ou planejamento das necessidades de capacidade é a parte do planejamento das necessidades de recursos que testa o PMP quanto a praticabilidade da capacidade. A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, tais como variáveis de médio prazo (definição do tempo de ciclo para dar um ritmo ao sistema, a necessidade de horas extras, o remanejamento de funcionários, a necessidade de espaço na recepção e armazenagem dos itens, o ritmo de entrega de itens externos) de forma a garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da produção, (TUBINO,1997). 21 Capítulo III – ESTUDO DE CASO Com base na Revisão bibliográfica e o embasamento técnico levantado nas bibliografias, foi feito um programa MRP em Excel para um único material – madeirite (chapa de compensado plastificada 12 mm) a ser aplicado na construção do condomínio Bossa Nova da Empresa Pangea Empreendimentos Ltda. Esse material é utilizado na confecção das formas de pilares, vigas e Lajes. São as formas, juntamente com a armação de ferro e o concreto que dão o formato à parte estrutural de qualquer empreendimento na construção civil, quando se utiliza concreto nesta etapa. O estudo de caso foi realizado no período de agosto a dezembro de 2006. O empreendimento estava no quinto pavimento ao final deste período. Para a realização desse programa foram necessários os projetos estruturais do empreendimento, planejamento de execução contendo todas as etapas do projeto e índices de reaproveitamento, retirado do TCPO. Além disso, foi utilizado o conceito de ItensFantasmas (phantom itens), que é referido por Gianesi (1993, pág. 112) como “itens da estrutura do produto que o usuário “marca” para que o MRP não gere para eles ordens de produção.”, ou seja, os itens de níveis intermediários não terão ordens de produção e controle de estoque pois não é necessário. Quando a ordem de produção de um pavimento é programada, o MRP vai gerar as necessidades de materiais para os itens de níveis mais baixos nos quais se encontra o material que será focado no estudo. A Figura 7 mostra a linha de raciocínio para os cálculos da necessidade do material estudado até a formulação da planilha de programação de pedidos para o mesmo. 22 Figura 7 – Linha de Raciocínio do trabalho A seguir são apresentadas as Figuras com os dados que foram utilizados para a construção do programa MRP. 23 A primeira Figura é a lista de materiais que são utilizados na construção de uma laje. O estudo será focado somente nos itens que tem a folha de madeirite plastificada como matéria-prima, Figura 8 – Lista de Materiais 24 A Figura 9 é derivada da Figura 8, porém, apresenta os dados separados por níveis constituindo assim a lista estruturada de materiais dos itens que apresentam a folha de madeirite plastificada como matéria-prima. Figura 9 – Lista Estruturada de Materiais A Figura 10 é a planilha de Relatório da Situação de Estoque. Essa planilha apresenta a situação de cada item que estará presente no MRP com relação à 25 disponibilidades do material, estoque de segurança, quantidade de material alocado, tamanho do lote, lead time de fabricação e entrega, programação de recebimento de materiais e pedidos de peças de reposição. Nessa planilha será apresentada somente a situação do material em questão do estudo de caso. Figura 10 – Relatório de Situação de Estoque 26 A Figura 11, Tabela MRP, apresenta os parâmetros gerais de controle do item: a especificação, código do item, tamanho do lote de reposição e do estoque de segurança, e o lead time necessário para repor estes itens. Necessidades Brutas Recebimentos Programados Disponível Alocado Necessidades Líquidas Recebimento de pedidos programados Liberação de pedidos programados Figura 11 – Tabela MRP 27 A primeira linha refere-se as necessidades brutas do item, ou seja, à quantidade esperada por período deste item para atender a demanda proveniente dos itens de nível superior. Como um item componente, ou matéria-prima, pode servir a diferentes itens de nível superior, só chegamos ao valor das necessidades brutas de um item após planejarmos a liberação de ordens de todos os itens pais desse item. A necessidade bruta do item de nível mais alto, normalmente o produto acabado, é obtida do PMP (Plano Mestre de Produção). Desta forma, a programação da produção baseada no MRP parte do PMP e vai calculando nível a nível as necessidades brutas de cada item componente do produto acabado. Na linha de recebimentos programados, incluímos na tabela as ordens que já foram liberadas em períodos anteriores, para as quais está correndo o lead time. Esperamos recebe-las no período em que ela foi colocada. A linha seguinte refere-se a itens disponíveis em estoque para serem utilizados. Seguindo essa idéia, a linha de alocados são os itens que estão no momento sendo utilizados em itens pais e não poderão ser utilizados naquele determinado instante quando a ordem de fabricação é gerada. Com todas as informações das linhas anteriores, para os períodos futuros, temos condições de calcular as necessidades líquidas de cada período, as quais servirão de base para o planejamento de liberação de ordens. As necessidades líquidas são as quantidades do item que necessitam ser programadas para atender um determinado PMP. O cálculo das necessidades líquidas necessárias passa pela análise dos itens disponíveis em estoque e itens alocados. A primeira necessidade líquida surgirá no período em que o valor dos itens disponíveis em estoque e alocados não suprir a demanda da necessidade bruta. A partir deste ponto, as necessidades líquidas dos demais períodos serão as faltas de itens disponíveis no estoque e alocados que não podem ser utilizados atribuíveis a cada período, as quais, caso não haja entregas programadas a partir desse ponto, será igual a soma das necessidades brutas de cada período. Em cima dos valores das necessidades líquidas, planejamos a liberação de pedidos programados considerando o lead time dos itens e as regras de definição de tamanhos de lotes. A penúltima linha serve para indicar somente o período que deve-se receber os pedidos programados. 28 A linha final de liberação de pedidos programados, como seu nome indica, é apenas um planejamento das liberações, não devemos emiti-las até que o período em que os valores se encontram chegue. Essa planilha dará base para a planilha principal, objetivo desta monografia, a planilha de programação de pedidos, a qual fornece quantitativos atualizados para a programação de compra e gestão do estoque na construção civil, especificamente no empreendimento Bossa Nova da empresa Pangea Desenvolvimentos Ltda. A Figura seguinte é a planilha de pedidos, objetivo específico do TCC e principal saída do MRP. A programação de pedidos é uma planilha de liberação de pedidos futuros programados ao longo de todo o horizonte de planejamento. Esse relatório indica ao departamento de compras e aos programadores da produção na obra quais materiais pedir, quais quantidades e quando fazer pedidos de cada material da construção. No caso do presente estudo, a única informação output do sistema foi a programação de compra do madeirite. Figura 12 – Programa de Pedidos 29 A compra realizada do mesmo material no empreendimento onde o estudo foi realizado está apresentada na Figura abaixo. A ordem de pedido do material foi feita de acordo com o planejamento do mestre de obra . Figura 13 – Pedidos Realizados para o empreendimento Nota-se que os pedidos foram realizados em maiores quantidades e em número menor de vezes. A quantidade total comprada foi de 1151 unidades de madeirite até o final do período no qual o estudo foi realizado e, comparando com o programa de pedidos gerado pelo sistema MRP, o qual totalizou 911 unidades, foi consideravelmente maior. Porém, não é objetivo deste estudo analisar a quantidade utilizada, possíveis melhorias nessa utilização e o custo total do material em questão, uma vez que deve ser analisada a metodologia empregada na utilização e reaproveitamento do mesmo. 30 Capítulo IV – CONCLUSÃO A utilização de sistemas ou procedimentos simples para o aperfeiçoamento dos processos na construção civil encontra-se ainda em seus primeiros estágios de desenvolvimento nesse setor. Este trabalho vem mostrar que há ainda um longo caminho a ser seguido e uma grande possibilidade de utilização de ferramentas de administração da produção para que as empresas da construção civil utilizem dados e fatos na tomada de decisão necessárias para a melhoria de produtividade. Ao final do trabalho, com base nos objetivos traçados para o mesmo e no desenvolvimento do estudo de caso chegou-se à conclusão que é possível gerar um programa de pedidos com dados quantitativos atualizados para a programação de compra e gestão de estoque de materiais na construção civil. O desenvolvimento do sistema MRP com objetivo de subsidiar tomadas de decisão desde a fase de planejamento, acompanhamento e controle semanal da emissão de ordens de compra mostrou ser uma maneira simples de se gerenciar esse processo, o que pode trazer ganho de produtividade e qualidade tanto para o setor de compras quanto pro setor de produção de uma empresa de construção civil. Não levando em conta os métodos produtivos empregados e os procedimentos adotados para a utilização do madeirite no empreendimento da empresa Pangea, analisando superficialmente a utilização do sistema MRP, este teve como out-put do total gasto com madeirite o valor de R$12.000,00 reais mais barato que o valor gasto na situação real, considerando o valor unitário de uma folha de madeirite R$48,00. Essa conclusão não implica que a utilização do sistema trará redução de custo mas, uma vez que gera dados da quantidade de utilização de material com uma eficiência de aproveitamento alta, serve de base para o questionamento das metodologias empregadas na utilização dos materiais na construção. 31 O maior envolvimento e comprometimento das empresas com a melhoria de seus processos permitirá a essas empresas ganhos de produtividade o que lhes darão maiores condições de competir no mercado cada vez mais exigente com relação aos quesitos de qualidade, confiabilidade e preço. Por último, pode-se dizer que a geração e implantação do MRP na construção civil requer um grande esforço de conceituação e planejamento nas etapas de coleta dos dados e planejamento físico da obra. 32 Referências Bibliográficas BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo, Atlas, 1988. 556p. CAULLIRAUX, H. & COSTA, L. S., Manufatura Integrada por Computador: sistemas integrados de produção: estratégia, organização, tecnologia e recursos humanos. Rio de Janeiro, Campus, 1995,450p. COLOMBO, C. R., Desperdício na construção civil e a questão habitacional. Dissertação de Pós-graduação, UFSC, Florianópolis, (30p.), 2002. CORRÊA, H & GIANESI, I., Just in Time, MRP II e OPT. 2ª ed. Atlas S.A., São Paulo, 1993. ELISABETH PEREIRA, Maria, 2002, "Gerenciamento de Custos e as Novas Tecnologias de Produção", Publicações mais recentes, www.gestiopolis.com, (consulta: dezembro/2006). FERRARI TUBINO, D., Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2ª ed. 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Fonte :http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_junho2007_eliashorn.pdf

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